Módulo 2. Validación

Lo que vas a lograr en este módulo

En el módulo 1 escribiste una hipótesis. Esta semana la sacás a la calle. Al terminar vas a tener diez conversaciones reales con personas que tienen el problema, un resumen de lo que se repite entre ellas, una página publicada que mide si hay interés y tu hipótesis reescrita con lo que aprendiste. También vas a revisar tu primer criterio de corte, el de la semana 2.

Validar no es buscar gente que te diga que tu idea es buena. Eso es fácil y no sirve. Validar es buscar evidencia que pueda contradecirte. Si después de esta semana tu hipótesis sigue igual que antes, probablemente no preguntaste bien.

Vamos a recorrer diez temas:

1. Por qué hablar con clientes antes de construir.
2. Cómo conseguir diez conversaciones o más.
3. Cómo preguntar sin que te mientan: el método de The Mom Test.
4. Los errores típicos y cómo corregirlos en el momento.
5. Un guion de entrevista listo para usar.
6. Cómo tomar notas y encontrar patrones.
7. La landing de prueba: medir interés antes de construir.
8. Preventa y compromisos: la señal más fuerte.
9. Qué hacer cuando la validación dice que no.
10. Cómo usar la IA en esta etapa, y qué no puede hacer por vos.

Como en el módulo anterior, todos los casos son reales y están contados por sus protagonistas o por fuentes públicas.

2.1 Por qué hablar antes de construir

En el módulo 1 viste un dato: cuando la consultora CB Insights analizó 101 startups que habían cerrado, la razón más repetida fue que no había necesidad de mercado para lo que construyeron. Esas empresas no fallaron por construir mal. Fallaron por construir algo que nadie necesitaba lo suficiente.

La forma más barata de evitarlo es preguntar antes. Suena obvio, pero casi nadie lo hace bien. Y hay una razón: construir es más cómodo que hablar. Construir se siente como avanzar. Hablar con desconocidos da vergüenza, lleva tiempo y te puede traer malas noticias.

Steve Blank, el profesor que viste en el módulo 1, resumió la idea en el primer principio de su método de desarrollo de clientes: dentro de tu oficina no hay hechos, solo opiniones, así que salí a buscarlos afuera. En inglés se hizo famosa la expresión get out of the building, "salí del edificio". Todo lo que vos pensás sobre tu cliente, antes de hablar con él, es una suposición.

Dos fundadores que lo aprendieron tarde

Rob Fitzpatrick es el autor del libro que vamos a usar como base de este módulo. Antes de escribirlo, fundó una startup que pasó por Y Combinator en el verano de 2007, la misma aceleradora de Dropbox. Tuvo clientes grandes e inversores de primera línea. En el cuarto año, la empresa cerró. Fitzpatrick contó que, para aprender a hablar con clientes, dejó de programar y se dedicó durante dos años solamente a tener reuniones, y que el método empezó a funcionarle justo cuando su empresa se estaba apagando. De ese aprendizaje salió el libro.

Joel Gascoigne, fundador de Buffer (una herramienta para programar publicaciones en redes sociales), vivió algo parecido. Antes de Buffer trabajó más de un año en otro producto, llamado OnePage, que juntó miles de registros pero nunca generó ingresos. Él mismo escribió que su error había sido no preguntarle a suficiente gente si eso era un problema para ellos. Con Buffer hizo lo contrario, y en la sección 2.7 vas a ver cómo le fue.

Qué estás buscando esta semana

Tu hipótesis del módulo 1 tiene varias partes: un segmento, un problema, una situación concreta, una alternativa actual, un costo y una señal observable. Esta semana vas a poner a prueba cada una:

Ninguna de esas preguntas es "¿te gusta mi idea?". Enseguida vas a ver por qué.

2.2 Cómo conseguir diez conversaciones (o más)

El primer obstáculo no es qué preguntar. Es conseguir con quién hablar. Muchos proyectos se frenan acá, y en general no es por falta de gente sino por falta de método.

Cuántas conversaciones

Diez es el mínimo de este módulo, no el número mágico. Fitzpatrick propone un criterio más útil: seguí hablando hasta que dejes de aprender cosas nuevas. Si en las últimas tres conversaciones escuchaste lo mismo que en las anteriores, probablemente ya viste los patrones principales de ese segmento. Si cada conversación te sorprende, necesitás más, o tu segmento es demasiado amplio y estás hablando con grupos muy distintos entre sí.

Con quién sí y con quién no

La regla es simple: tenés que hablar con personas que tienen el problema, no con personas que opinan sobre el problema.

• Sí: gente que encaja en tu segmento y que, idealmente, vivió la situación hace poco.
• Con cuidado: amigos y familiares. Sirven solo si están en tu segmento, y van a tender a decirte lo que querés escuchar. No más de dos o tres de las diez.
• No: expertos que no tienen el problema, inversores u otros emprendedores que te dan su opinión. Si alguien no vive la situación de tu hipótesis, podés charlar igual, pero no lo cuentes como entrevista.

Dónde encontrarlos

La pregunta que tenés que hacerte es: ¿dónde está esta gente cuando no está pensando en mi problema? Algunas fuentes concretas:

La última fila es la más poderosa. Fitzpatrick recomienda cerrar cada conversación preguntando quién más debería escuchar esto o con quién más te conviene hablar. Una buena entrevista suele traer una o dos más. Así, diez conversaciones se consiguen mucho más rápido de lo que parece.

Cómo pedir la charla

El pedido tiene que ser corto, honesto y fácil de aceptar. Fitzpatrick propone que un buen pedido tenga cinco partes, que conviene conocer:

1. Visión. En una línea, qué estás intentando resolver.
2. Encuadre. En qué etapa estás. Decir que todavía no tenés nada para vender baja la guardia.
3. Debilidad. Qué no sabés y necesitás aprender. Pedir ayuda funciona mejor que ofrecer algo.
4. Pedestal. Por qué justo esa persona puede ayudarte.
5. Pedido. Qué le pedís, concreto y acotado.

Un mensaje que respeta esa estructura puede verse así:

Hola, [nombre]. Estoy investigando cómo [segmento] maneja [situación del problema]. Todavía no tengo nada para vender: estoy en la etapa de entender si esto es un problema real y cómo se resuelve hoy. Te escribo porque [razón concreta: trabajás en X, vi tu comentario en Y, me pasó tu contacto Z]. ¿Tendrías 20 minutos esta semana para contarme cómo lo manejás vos? Me sirve muchísimo tu experiencia.

Algunos detalles que cambian mucho la tasa de respuesta:

• Personalizá la primera línea. Un mensaje genérico copiado a cincuenta personas se nota.
• Pedí poco tiempo y proponé horarios concretos. "¿Martes a las 18 o jueves a las 10?" funciona mejor que "cuando puedas".
• No menciones tu producto. Ni en el pedido ni al principio de la charla.
• Esperá muchos rechazos. Es normal que responda una parte chica de los mensajes en frío. Por eso conviene mandar muchos y priorizar las presentaciones de conocidos.

El formato

La mejor entrevista es en persona o por videollamada, porque ves reacciones. Si solo podés por teléfono, está bien. Evitá las encuestas en esta etapa: sirven para contar cosas que ya entendés, no para descubrir las que todavía no sabés. Fitzpatrick propone, además, mantener la charla informal: si se siente como un café y no como una reunión, la gente habla con más naturalidad.

2.3 Cómo preguntar sin que te mientan

El test de la mamá

En 2013, Rob Fitzpatrick publicó The Mom Test, un libro corto con un subtítulo que lo explica todo: cómo hablar con clientes y aprender si tu negocio es una buena idea cuando todos te mienten. Existe edición en español, El Mom Test.

El nombre viene del ejemplo con el que abre el libro. Un hijo le cuenta a su mamá su idea: una aplicación de recetas de cocina para iPad. Le pregunta si le parece buena y si la compraría. La mamá, que lo quiere, le dice que sí. El hijo se va contento con un dato falso.

Ella no le mintió con mala intención: la pregunta la obligaba a elegir entre ser sincera y ser amable, y casi todo el mundo elige ser amable.

Después el libro muestra la misma conversación bien hecha. El hijo no menciona su idea. Le pregunta qué hace con el iPad, cuándo fue la última vez que buscó una receta, cómo la buscó, si alguna vez pagó por algo parecido. Son hechos de su vida, así que no puede mentir aunque quiera. Y lo que aparece es un panorama mucho menos entusiasta que el "sí" inicial, pero verdadero.

El nombre del método es la conclusión: una buena pregunta es una que ni siquiera tu mamá puede responder con una mentira piadosa.

Las tres reglas

Fitzpatrick resume el método en tres reglas:

1. Hablá de su vida, no de tu idea. Apenas mencionás tu idea, la conversación cambia. La otra persona deja de contarte sus problemas y empieza a evaluar tu propuesta, y encima trata de no herirte.
2. Preguntá por hechos concretos del pasado, no por opiniones ni por el futuro. "¿Usarías esto?" es una pregunta sobre el futuro, y el futuro es gratis de prometer. "¿Qué hiciste la última vez que te pasó?" es una pregunta sobre algo que ya ocurrió, y eso no se puede inventar tan fácil.
3. Hablá menos y escuchá más. Tu objetivo es aprender, no convencer. Si hablás más que la otra persona, estás vendiendo.

Una forma práctica de chequear cualquier pregunta: si la respuesta sería "sí" tanto si tu negocio va a funcionar como si no, la pregunta no sirve.

Preguntas malas y buenas

Las cinco preguntas de Migicovsky

La charla de esta semana es de Eric Migicovsky, fundador de Pebble (la empresa de relojes inteligentes que vas a ver en la sección 2.8) y socio de Y Combinator. En 2019 dio la clase "How to Talk to Users" en Startup School, el curso gratuito de la aceleradora, y la armó sobre las mismas ideas de The Mom Test. Ahí propone cinco preguntas que funcionan en casi cualquier rubro. Adaptadas al español:

1. ¿Qué es lo más difícil de [la tarea que querés resolver]?
2. Contame la última vez que te pasó.
3. ¿Por qué fue difícil?
4. ¿Qué hiciste para resolverlo, si hiciste algo?
5. ¿Qué no te gusta de las soluciones que probaste?

Fijate cómo están ordenadas. Primero abrís sin sugerir nada. Después bajás a un caso concreto. Después buscás el costo. Y al final descubrís la alternativa actual y sus defectos, que es exactamente lo que tu producto tendría que mejorar.

La cuarta pregunta es la más reveladora. Fitzpatrick lo dice de forma tajante: si alguien nunca buscó una solución para su problema, es muy poco probable que compre la tuya. Un problema que nadie intentó resolver suele ser un problema que no duele tanto.

2.4 Los errores típicos

Aunque conozcas las reglas, vas a cometer errores. La diferencia es darte cuenta en el momento y reencauzar la charla.

Error 1: coleccionar cumplidos

"¡Qué buena idea!" "Eso lo necesito." "Me encanta." Se sienten bárbaro y no dicen nada. Fitzpatrick los llama "el oro de los tontos del aprendizaje con clientes": brillan, distraen y no valen nada.

Un cumplido no le cuesta nada a quien lo da. Por eso no es información. Cuando recibís uno, no lo anotes como evidencia. Desviá la charla hacia hechos: "Gracias. Contame, ¿cómo lo manejás hoy?".

Error 2: aceptar generalidades

"Siempre me pasa." "Normalmente lo hago así." "Yo nunca haría eso." "Seguro que lo usaría." Son respuestas que suenan a datos pero son opiniones sobre uno mismo, y la gente es muy mala describiendo su propio comportamiento.

Cuando escuchás una generalidad, anclala a un caso: "¿Cuándo fue la última vez?", "¿Me mostrás cómo lo hiciste?", "¿Cuántas veces te pasó este mes?". Si no puede darte un ejemplo concreto, probablemente el problema no es tan frecuente como dijo.

Error 3: anotar pedidos de funciones como verdades

"Estaría bueno que se conecte con WhatsApp." "Tendría que tener una versión para el celular." Los pedidos de funciones son pistas, no instrucciones. Detrás de cada uno hay una motivación que te importa mucho más que la función en sí.

Cuando alguien te pide algo, preguntá por qué: "¿Qué te permitiría hacer eso?", "¿Cómo lo resolvés hoy sin esa función?". Fitzpatrick lo resume con un intercambio justo: vos no podés decirle a la gente cuál es su problema, y ellos no pueden decirte qué construir.

Error 4: presentar tu idea

Es la tentación más fuerte. La persona te cuenta su problema, vos ves que tu idea lo resolvería, y no te aguantás: "Justamente estoy armando algo que...". En ese momento la entrevista se termina y empieza una venta. De ahí en adelante, todo lo que escuches va a estar contaminado por la amabilidad.

Si te pasa, no pasa nada. Anotá que la parte final de esa charla vale menos y seguí. Si al terminar la persona te pregunta qué estás armando, contale. Pero después de haber aprendido lo que viniste a aprender.

Error 5: preguntar por el futuro

"¿Lo usarías?" "¿Lo recomendarías?" "¿Cuánto pagarías?" Las respuestas sobre el futuro son promesas gratuitas. La gente es optimista sobre lo que va a hacer y es amable con quien le pregunta. Cambiá cada pregunta sobre el futuro por una sobre el pasado.

Error 6: hablar demasiado

Si hablaste la mitad del tiempo, algo salió mal. Hacé preguntas cortas y bancate los silencios: mucha gente dice lo más interesante después de una pausa incómoda.

2.5 Un guion de entrevista

Un guion no es un cuestionario para leer en voz alta. Es un mapa para no perderte.

Antes de cada entrevista

Fitzpatrick recomienda definir, antes de cada charla, las tres preguntas más importantes que querés responder. No tres preguntas para hacer, sino tres cosas que necesitás saber. Por ejemplo: "¿con qué frecuencia le pasa?", "¿qué usa hoy?" y "¿gasta plata en esto?". Si al terminar tenés respuesta a esas tres, la charla sirvió.

La estructura

Son unos veinte minutos. Si el problema no aparece por ningún lado aunque lo busques, también es información: anotala.

Una prueba antes de salir

Antes de la primera entrevista real, hacé una de práctica con alguien de confianza. Grabala y escuchala: vas a notar cuántas veces sugerís respuestas y en qué momento se te escapa la idea.

Si grabás las entrevistas reales, pedí permiso al principio, explicá para qué es y respetá si te dicen que no. Si notás que la persona habla menos, apagá la grabación y tomá notas a mano.

2.6 Tomar notas y encontrar patrones

Una entrevista sin notas es una entrevista que vas a recordar mal. La memoria es selectiva, y es selectiva a favor de lo que querés creer. Dentro de dos semanas vas a recordar la frase entusiasta y vas a olvidar el "pero igual no lo pagaría".

Cómo tomar notas

• Anotá frases textuales. Entre comillas, con las palabras exactas de la persona. "Pierdo toda la mañana del lunes con esto" vale mucho más que "le molesta bastante".
• Separá hechos de interpretaciones. Lo que dijo va de un lado. Lo que vos pensás que significa, del otro.
• Usá marcas rápidas. Fitzpatrick sugiere usar símbolos para distinguir, mientras escribís, qué tipo de dato es cada cosa. Podés usar los tuyos. Por ejemplo:

• Si pueden, que vayan dos, como recomienda Fitzpatrick: una persona conduce y otra anota. Si trabajás solo, grabá y transcribí. Y pasá las notas en limpio el mismo día.

Un registro por entrevista

Para cada conversación, completá una ficha corta:

De diez fichas a una síntesis

Con diez fichas completas, armá una grilla: cada entrevista en una fila y cada campo en una columna. Después buscá tres cosas.

1. Lo que se repite. ¿Cuántas personas mencionaron el problema sin que vos lo sugirieras? ¿Cuántas usan la misma alternativa? ¿Cuántas gastan plata en esto? Contá. No escribas "la mayoría": escribí "7 de 10".

2. Lo que te sorprende. Los datos inesperados suelen ser los más valiosos. Quizás el problema existe pero le pasa a otro segmento. Quizás la alternativa actual es mejor de lo que creías. Quizás el dolor real es otro, cercano al tuyo.

3. Lo que contradice tu hipótesis. Buscalo a propósito. Es lo que más te cuesta ver y lo que más te enseña.

Después compará con tu señal observable. Si en el módulo 1 escribiste "voy a saber que estoy en lo cierto si al menos 6 de 10 me cuentan un caso concreto en el último mes", ahora tenés el número real. Anotalo tal cual, sin redondear a tu favor.

Cómo se ve una síntesis

Una buena síntesis entra en una página y tiene esta forma:

Segmento entrevistado: [n] personas de [segmento]. [n] encajaban de verdad; [n] no tenían el problema. Problema: [n] de [n] lo mencionaron sin que vos lo sugirieras. [n] contaron un caso del último mes. Alternativa actual: [n] usan [alternativa]. Lo que menos les gusta: [frases textuales]. Costo: [n] pagan algo hoy ([monto] por mes). El resto lo resuelve con [tiempo propio u otra cosa]. Sorpresa: [lo inesperado]. Contra mi hipótesis: [lo que no se cumplió]. Señal observable: esperaba [n] de [n]; obtuve [n] de [n].

Completá cada hueco con tus números reales, sin redondear a tu favor.

2.7 La landing de prueba

Las entrevistas te dicen si el problema existe y cómo duele. No te dicen si, llegado el momento, la gente va a hacer algo. Para eso sirve un segundo tipo de prueba: la landing de prueba, que en inglés suelen llamar smoke test, la prueba de humo.

La idea es simple. Armás una página que describe tu producto como si ya existiera, con un botón para anotarse, reservar o comprar. Después llevás gente a esa página y medís cuántos hacen clic. No estás preguntando si les gusta. Estás mirando qué hacen.

Caso real: Buffer. En 2010, Joel Gascoigne tenía una idea chica: una herramienta para dejar en cola publicaciones de Twitter sin tener que programar la hora de cada una. Él mismo cuenta que empezó a programarla antes de saber si alguien la quería, y que se frenó para hacerlo bien esta vez. Armó una página de dos pantallas: la primera explicaba el producto como si existiera; al hacer clic, la segunda decía que todavía no estaba listo y pedía un email para avisar del lanzamiento. Publicó el link en Twitter y preguntó qué les parecía. Algunas personas dejaron su email y le escribieron comentarios. Después agregó una pantalla en el medio, con planes y precios. Así medía dos cosas: si la gente seguía dispuesta a dar un clic más, y qué plan elegía. Siguieron dejando su email, y algunos eligieron planes pagos. Con eso empezó a construir. Programó la primera versión en siete semanas, a la noche y los fines de semana, y la lanzó el 30 de noviembre de 2010. El primer cliente que pagó llegó a los cuatro días del lanzamiento. En febrero de 2011, Gascoigne contaba que tenían más de 500 usuarios y que alrededor del 4% pasaba a un plan pago.

Lo más interesante de Buffer es la pantalla de precios. Anotarse gratis no cuesta nada; hacer clic en un plan pago, aunque todavía no te cobren, es una señal más seria. Cada paso extra filtra a los curiosos.

Caso real: Dropbox. Sincronizar archivos entre computadoras era difícil de explicar con palabras y caro de construir bien. En 2008, antes de lanzar el producto al público, Drew Houston publicó un video de unos pocos minutos que mostraba cómo iba a funcionar, lleno de chistes pensados para la comunidad de Digg, un sitio de noticias muy popular entre gente de tecnología en esa época. Houston contó que el video llevó a cientos de miles de personas al sitio y que la lista de espera de la versión beta pasó de 5.000 a 75.000 personas literalmente de un día para el otro. Eric Ries, autor de The Lean Startup, lo usa como ejemplo clásico de producto mínimo: el video era el producto mínimo, y la lista de espera, la medición.

En los dos casos la prueba midió un comportamiento, no una opinión. Y en los dos casos se hizo antes de tener el producto terminado.

Cómo armar tu landing

No necesitás saber programar. Podés usar un constructor de páginas simple, un formulario de Google o cualquier herramienta de IA que genere páginas a partir de una descripción. En el módulo 3 vas a construir con IA en serio; para esta página alcanza con algo sencillo. Lo importante es el contenido:

Las entrevistas te dan el texto: si varias personas describieron su problema con una misma frase, esa frase es tu título.

Cómo llevar gente

Una landing sin visitas no mide nada. Mandásela a tus entrevistados (preguntales al cierre si les podés mandar algo), compartila en las comunidades donde los encontraste respetando sus reglas y contá en tus redes qué problema estás investigando. Si tenés un presupuesto chico, unos anuncios bien segmentados te traen desconocidos, que son los visitantes más honestos. El módulo 5 profundiza en distribución.

Qué medir

Tres números, anotados en una planilla:

1. Visitas únicas. Cuántas personas llegaron.
2. Clics en el botón principal. Cuántas mostraron interés.
3. Registros o elecciones de plan. Cuántas dieron un paso concreto.

Con pocas visitas los porcentajes engañan: 2 de 10 es 20%, pero es casi nada. Y no hay un porcentaje "correcto" universal: definí antes cuál sería una buena señal para vos, igual que con tus criterios de corte.

El límite ético

Una landing de prueba describe algo que todavía no existe. Eso está bien siempre que no engañes a nadie: decí que el producto está en preparación apenas la persona hace clic, usá los emails solo para lo que dijiste y nunca cobres por algo que no vas a entregar.

2.8 Preventa y compromisos

Entre un "me encanta" y una compra hay una escalera. Fitzpatrick propone medir el éxito de cada conversación no por lo que la persona dice, sino por lo que está dispuesta a dar. Y lo que puede dar tiene tres formas, que él llama monedas:

Una conversación que termina sin ningún compromiso, por amable que haya sido, es una conversación que no avanzó. Fitzpatrick advierte sobre los "contactos zombi": personas que siempre están interesadas, que siempre dicen que sí, pero que nunca dan el paso siguiente. Son peligrosas porque te hacen sentir que vas bien.

Por eso, al final de cada interacción, pedí algo concreto. No tiene que ser plata desde el principio. Puede ser "¿me presentás a dos personas que tengan el mismo problema?" o "¿te puedo mostrar un prototipo en dos semanas?". Si la persona no está dispuesta a dar nada, es información.

La preventa

Es la prueba más fuerte que existe antes de construir: pedirle a alguien que pague, total o parcialmente, por algo que todavía no está listo. Si paga, el problema le duele. Si no paga, aunque te haya dicho que sí mil veces, la respuesta es no, o al menos "no así".

Caso real: Pebble. Eric Migicovsky, el autor de la charla de esta semana, quería fabricar un reloj inteligente que se conectara con el celular. A principios de 2012 fue a ver a unos diez fondos de inversión y ninguno quiso poner plata, en buena medida por el riesgo de un negocio de hardware. Entonces lanzó una preventa en Kickstarter, la plataforma de financiamiento colectivo, el 11 de abril de 2012. La meta era juntar 100.000 dólares. Cuando la campaña cerró, el 18 de mayo, 68.929 personas habían comprometido 10.266.845 dólares, y era el proyecto con más fondos en la historia del sitio hasta ese momento. Ningún inversor le había creído; casi setenta mil compradores, sí.

El caso de Pebble también muestra el otro lado. Los relojes debían empezar a enviarse en septiembre de 2012, pero hubo problemas de fabricación y los primeros salieron recién el 23 de enero de 2013. Y la empresa no sobrevivió: en diciembre de 2016 vendió su software y su propiedad intelectual a Fitbit y canceló envíos pendientes, con reembolsos para quienes habían apoyado sus últimas campañas. Una preventa exitosa valida la demanda. No garantiza que puedas cumplir, ni que el negocio funcione después. Prometé solo lo que sabés que podés entregar.

Caso real: Tesla Model 3. El 31 de marzo de 2016, Tesla presentó el Model 3 y abrió las reservas con una seña de 1.000 dólares, que era reembolsable. En una semana, la empresa anunció más de 325.000 reservas, para un auto que todavía no estaba en producción. Las primeras entregas llegaron en la segunda mitad de 2017.

El caso Tesla sirve para entender los grados de compromiso. Una seña reembolsable es una señal fuerte, porque hay que poner plata, pero más débil que una compra, porque se puede recuperar. De hecho, en las primeras semanas ya hubo miles de cancelaciones. Cuanto más fácil es arrepentirse, más cuidado hay que tener al leer el número.

La escalera de compromisos

Podés ordenar las señales que vas juntando de menor a mayor:

Para esta semana, apuntá a tener personas en los niveles 3 y 4. Si alguien llega al 5 o al 6, excelente. Si todas tus entrevistas se quedan en 0 y 1, esa es tu respuesta.

Cómo hacer una preventa chica

Si tu problema lo permite, podés probar una preventa simple:

1. Definí qué vas a entregar, cuándo y a qué precio: algo que puedas cumplir, aunque sea a mano al principio (como Zappos en el módulo 1).
2. Cobrá con un link de pago de una plataforma que ya uses, como Mercado Pago, y explicá que es una preventa, la fecha estimada y cómo pedir la devolución.
3. Si no llegás a la cantidad mínima que te pusiste, devolvé la plata y agradecé. Eso también es validar.

En el módulo 4 vas a trabajar el precio en serio. Por ahora, el objetivo no es acertar el precio sino ver si alguien está dispuesto a poner plata.

2.9 Cuando la validación dice "no"

Validar sirve para descubrir que tenías razón, pero sirve mucho más para descubrir, rápido y barato, que no la tenías.

Las señales de un "no"

• El problema no aparece en las entrevistas si vos no lo mencionás.
• Cuando aparece, nadie puede contarte un caso concreto reciente.
• Nadie probó resolverlo. Lo aguantan y siguen.
• La alternativa actual les resulta aceptable, y es gratis.
• Las conversaciones terminan con cumplidos y sin ningún compromiso.
• La landing tiene visitas de tu segmento pero casi nadie hace clic.
• Tu señal observable quedó lejos del número que escribiste.

Una sola no es definitiva. Varias juntas, sí.

Un "no" casi nunca es un "no" total

Cuando la evidencia no confirma tu hipótesis, tenés varias opciones, y abandonar es solo una:

Casi todas las filas implican volver a hablar con gente.

Lo que no vale

Ante un "no" hay dos reacciones muy humanas. Una es reinterpretar la evidencia: "no lo dijeron, pero en el fondo tienen el problema". La otra es mover el arco: bajar tu señal observable después de ver los resultados para que "dé". Si escribiste 6 de 10 y obtuviste 3, la respuesta es 3. Por eso escribiste los criterios de corte antes de empezar.

Tu criterio de la semana 2

En el módulo 1 escribiste al menos un criterio de corte para esta semana. Por ejemplo: "si para el final de la semana 2 no conseguí hablar con al menos 8 personas que tengan el problema, lo cambio por otro de mi lista". Ahora revisalo con honestidad:

1. ¿Se cumplió el estado? Sí o no, con el número real.
2. Si no se cumplió, ¿por qué? ¿Faltó esfuerzo (mandaste cinco mensajes) o faltó problema (mandaste cincuenta y nadie lo tenía)? Son situaciones muy distintas.
3. ¿Qué decidís? Seguir, ajustar segmento o problema, o pasar al siguiente de la lista.
4. Escribilo y contáselo a la misma persona con la que compartiste los criterios.

Recordá lo que viste con Annie Duke en el módulo 1: cuando por fin parece obvio que hay que abandonar, en general ya es tarde. Si tu criterio dice que no, hacerle caso ahora te ahorra meses.

La revisión grande de corte es en el módulo 4. Pero si ya en la semana 2 los datos son claramente negativos, no hace falta esperar: cambiar ahora de problema es avanzar, no retroceder.

2.10 La IA en esta etapa

La IA puede hacer que esta semana te rinda el doble, o darte una falsa sensación de validación que te haga perder un mes.

Para qué sirve

• Preparar el guion. Dale tu hipótesis y pedile que te proponga preguntas sobre hechos pasados. Después revisalas con las reglas de este módulo, porque suele colar preguntas hipotéticas.
• Detectar sesgos en tus preguntas. Es uno de sus mejores usos. Pegale tu guion y pedile que marque cada pregunta que sugiere la respuesta, pide una opinión, habla del futuro o menciona tu idea.
• Transcribir. Si grabaste con permiso, hay modelos de reconocimiento de voz que transcriben muy bien en español. Por ejemplo Whisper, que OpenAI publicó como software libre en septiembre de 2022; muchas herramientas de transcripción lo usan por dentro.
• Resumir cada entrevista en la ficha. Pegale la transcripción y la ficha de la sección 2.6, y pedile que la complete citando frases textuales.
• Sintetizar entre entrevistas. Con las diez fichas, pedile que cuente cuántas personas mencionaron cada cosa y que marque las contradicciones con tu hipótesis.
• Escribir la landing. Pedile que use las frases textuales de tus entrevistados para el título y los beneficios.

Para qué no sirve

• No reemplaza las entrevistas. Podés pedirle que "actúe como un cliente de tu segmento" para practicar, y está bien como ensayo. Pero sus respuestas son un promedio de lo que leyó, no la vida de una persona real. No cuentan como entrevistas y no cuentan como evidencia.
• No sabe qué pasa en tu mercado local. Puede inventar datos con total seguridad, sobre todo en nichos chicos o en Argentina.
• Resume con sesgo si vos se lo pedís con sesgo. Si le preguntás "¿estas entrevistas confirman mi hipótesis?", te va a encontrar algo que la confirme. Pedile, en cambio, que busque lo que la contradice.
• Puede equivocarse al transcribir y al contar. Revisá las citas importantes contra el audio. Y la decisión de seguir, ajustar o cortar es tuya, no de ella.

La regla del módulo 1 sigue valiendo: usá la IA para preparar y ordenar, nunca para confirmar.

Instrucciones útiles

Esta es mi hipótesis: [hipótesis completa del módulo 1]. Proponeme 12 preguntas para una entrevista de 20 minutos con personas de ese segmento. Reglas: no mencionar mi idea ni ninguna solución, preguntar por hechos concretos del pasado y no por opiniones o el futuro, y no sugerir la respuesta. Ordenalas en: contexto, problema, último caso, costo y alternativas, cierre con pedido de referidos.

Revisá este guion de entrevista: [guion]. Para cada pregunta, decime si comete alguno de estos errores: pide un cumplido, pregunta por el futuro, pide una generalización ("normalmente", "siempre"), sugiere la respuesta o menciona mi idea. Si comete alguno, proponé una versión corregida.

Esta es la transcripción de una entrevista: [transcripción]. Completá esta ficha: [ficha de la sección 2.6]. Usá solo lo que la persona dijo, con frases textuales entre comillas. Si un campo no aparece en la transcripción, escribí "no surge". No agregues interpretaciones.

Estas son mis 10 fichas de entrevista: [fichas]. Mi hipótesis es [hipótesis] y mi señal observable es [señal]. Contá cuántas personas mencionaron cada problema, alternativa y costo. Después listá todo lo que contradice mi hipótesis, con la entrevista de donde sale. No me digas si la idea es buena; solo ordená la evidencia.

Ejercicio de la semana

Este es el ejercicio más largo del curso en tiempo de calendario, porque depende de otras personas. El trabajo propio lleva unas dos o tres horas, más el tiempo de las entrevistas. Arrancá el primer día: los mensajes tardan en responderse.

Paso 1. Prepará tu guion. Escribí tus tres preguntas más importantes y un guion con la estructura de la sección 2.5. Pasalo por la IA con la segunda instrucción de la sección 2.10 para detectar sesgos, y corregilo.

Paso 2. Armá tu lista de contactos. Listá al menos 30 personas o lugares donde encontrar gente de tu segmento, usando la tabla de la sección 2.2. Apuntá a conseguir diez conversaciones; vas a necesitar pedir muchas más.

Paso 3. Mandá los pedidos. Con la estructura de cinco partes y la primera línea personalizada.

Paso 4. Hacé una entrevista de práctica con alguien de confianza, antes de la primera real.

Paso 5. Hacé las diez entrevistas. Tomá notas con marcas, completá la ficha el mismo día y cerrá cada una pidiendo un compromiso y un referido.

Paso 6. Publicá tu landing. Con la tabla de la sección 2.7 y las frases de tus entrevistados. Si podés, incluí precio. Anotá visitas, clics y registros.

Paso 7. Sintetizá. Armá la grilla con las diez fichas, escribí tu síntesis de una página y comparala con tu señal observable.

Paso 8. Actualizá tu hipótesis con la plantilla del módulo 1. Guardá la versión anterior para ver qué cambió.

Paso 9. Revisá tu criterio de corte de la semana 2 con los cuatro pasos de la sección 2.9. Escribí la decisión y compartila.

Entregable

Al final de esta semana tenés que tener, en el mismo documento del módulo 1:

• Diez entrevistas con personas que tienen el problema, con notas
• Una síntesis de patrones
• Una landing con registro publicada
• Tu hipótesis actualizada
• La revisión de tu criterio de corte de la semana 2

Para profundizar

• Charla de la semana. Eric Migicovsky, "How to Talk to Users" ("Cómo hablar con usuarios"), Y Combinator Startup School 2019. Unos 30 minutos, en inglés; YouTube permite activar subtítulos traducidos automáticamente. Es la mejor versión corta de lo que vimos en las secciones 2.3 a 2.5.
• Rob Fitzpatrick, The Mom Test (2013). El libro completo en el que se basa este módulo. Es corto y muy práctico. Hay edición en español, El Mom Test. momtestbook.com
• Joel Gascoigne, "Idea to Paying Customers in 7 Weeks: How We Did It" (2011). El relato del propio fundador sobre la landing de Buffer. En inglés. buffer.com/resources/idea-to-paying-customers-in-7-weeks-how-we-did-it
• Eric Ries, The Lean Startup (2011). Incluye el caso del video de Dropbox y la idea de producto mínimo viable. Tiene edición en español, El método Lean Startup.

Glosario del módulo

• Validación: buscar evidencia real, preferentemente de comportamiento, que pueda confirmar o contradecir tu hipótesis.
• The Mom Test: el método de Rob Fitzpatrick para hacer preguntas que ni siquiera alguien que te quiere pueda responder con una mentira amable.
• Cumplido: una respuesta positiva que no le cuesta nada a quien la da. No es evidencia.
• Generalidad: una respuesta del tipo "siempre", "normalmente" o "lo usaría". Hay que anclarla a un caso concreto.
• Compromiso: algo que la persona da (tiempo, reputación o dinero) y que muestra interés real.
• Contacto zombi: alguien que siempre dice que le interesa pero nunca da el paso siguiente.
• Landing de prueba (smoke test): una página que presenta un producto que todavía no existe para medir cuántas personas intentan anotarse o comprar.
• Preventa: cobrar, total o parcialmente, antes de que el producto esté listo.
• Producto mínimo viable: la versión más chica de un producto que permite aprender algo sobre los clientes. A veces es un video o una página.
• Síntesis: el resumen de patrones entre varias entrevistas, con conteos y frases textuales.

En el próximo módulo

Ahora sabés si tu problema existe, cómo lo describen quienes lo sufren y cuánto les importa. En el módulo 3 vas a usar todo eso para construir con IA una primera versión y publicarla en una semana. Las frases de tus entrevistados y la gente que se anotó en tu landing van a ser tu punto de partida.