Módulo 4. Modelo y precio

Lo que vas a lograr en este módulo

Llegaste a la mitad del curso. Tenés un problema elegido, conversaciones con personas que lo sufren, una landing que midió interés y una primera versión construida con IA. Esta semana vas a hacer dos cosas que casi todos postergan hasta que es tarde: ponerle precio a lo que hacés y mirar tus datos con frialdad para decidir si vale la pena seguir.

Al terminar vas a tener tu modelo de negocio en una página, un precio publicado, las cuentas que dicen si ese precio sostiene un negocio y una decisión escrita: seguir, cambiar de rumbo o cerrar. Las tres cuentan como trabajo bien hecho, si están fundamentadas.

Vamos a recorrer once temas:

1. Por qué el modelo de negocio es parte del producto.
2. El Business Model Canvas y el Lean Canvas como herramientas de trabajo.
3. La diferencia entre quien usa y quien paga.
4. Los modelos de ingresos más comunes, con casos reales.
5. Cómo poner un precio: costo, competencia y valor.
6. Las cuentas que no mienten: CAC, LTV, margen y payback.
7. Cómo preguntar y testear un precio antes de fijarlo.
8. La revisión de corte: aplicar los criterios que escribiste en el módulo 1.
9. Pivotear: los tipos de cambio de rumbo, con casos reales.
10. Cómo cerrar bien un proyecto.
11. Cómo usar la IA en esta etapa.

Como en todo el curso, los casos son reales y están documentados por sus protagonistas o por fuentes públicas. Las fórmulas aparecen como plantillas con huecos entre corchetes, para que las completes con tus propios datos.

4.1 El modelo es parte del producto

Hay una idea muy instalada entre quienes emprenden: primero hago un producto que la gente quiera y después veo cómo cobrarlo. Suena razonable. Es una de las formas más caras de equivocarse.

Madhavan Ramanujam, socio de la consultora de precios Simon-Kucher, escribió con Georg Tacke un libro dedicado a este error: Monetizing Innovation (2016). Según los autores, el 72% de los productos nuevos no alcanza sus objetivos de ingresos o fracasa del todo, y una causa central es que el precio se piensa al final, cuando el producto ya está diseñado. Su propuesta es la inversa: tener la conversación sobre cuánto pagarían los clientes muy temprano y diseñar el producto alrededor de ese precio.

El precio no es un número que se pega en la etiqueta. Decide casi todo lo demás:

• A quién le vendés. Un producto barato y uno cien veces más caro no tienen el mismo cliente, aunque resuelvan el mismo problema.
• Cómo lo vendés. Si cobrás poco, el producto tiene que venderse solo. Si cobrás mucho, podés pagar reuniones y demostraciones.
• Qué construís. Quien paga poco espera algo simple; quien paga mucho espera soporte y alguien que le conteste.
• Si el negocio cierra. Con el mismo costo por cliente, un precio da ganancia y otro, pérdida.

Kevin Hale, cofundador de Wufoo (una herramienta de formularios online) y después socio de Y Combinator, lo explica en la charla de esta semana con una imagen que él llama el termómetro de precios. En la parte de abajo está tu costo. En la de arriba, el valor que el cliente percibe. Tu precio va en algún punto del medio. La distancia entre precio y costo es lo que te motiva a vos a vender. La distancia entre valor y precio es lo que motiva al cliente a comprar. Si no sabés dónde están el costo y el valor, tu precio es arbitrario.

Hale enumera cuatro errores comunes en startups: cobrar demasiado poco, subestimar los costos (sobre todo lo que cuesta conseguir cada cliente), no entender el valor que entregan y enfocarse en clientes equivocados, los que miran el precio antes que el beneficio. Vas a ver los cuatro a lo largo del módulo.

Conclusión: no hay "después vemos cómo cobrarlo". Este es el momento de publicar un precio y ver qué pasa.

4.2 El lienzo: modelo de negocio en una página

Durante décadas, pensar un modelo de negocio significaba escribir un plan de cincuenta páginas que quedaba viejo al primer contacto con clientes. Dos herramientas cambiaron eso.

El Business Model Canvas

Alexander Osterwalder, investigador suizo, lo popularizó en el libro Business Model Generation (2010), escrito con Yves Pigneur. Describe cualquier negocio en una hoja con nueve bloques: segmentos de clientes, propuesta de valor, canales, relación con clientes, fuentes de ingresos, recursos clave, actividades clave, socios clave y estructura de costos.

Es excelente para describir un negocio que ya funciona. Para uno que busca su modelo, varios bloques (recursos, actividades, socios, relación con clientes) son preguntas de una empresa que ya sabe qué vender.

El Lean Canvas

Ash Maurya, emprendedor y autor, propuso en 2010 una adaptación pensada para la etapa en la que estás vos, y la desarrolló en su libro Running Lean. Reemplazó cuatro bloques de "manejar un negocio" por cuatro de "empezar un negocio": problema, solución, métricas clave y ventaja injusta. Estos son los nueve casilleros:

Usarlo como herramienta y no como trámite

Muchas veces el canvas se completa como un formulario: una vez, prolijo, para una presentación, y nunca más. Así no sirve. Estas reglas lo vuelven útil:

• Cada casillero es una hipótesis. Marcá cuáles verificaste con datos ("[N] de [M] entrevistados resuelven esto con [alternativa]") y cuáles son supuestos ("creo que pagarían [precio]").
• Poné números donde puedas. "Pymes" no es un segmento. "[Tipo de negocio] de [rango de tamaño] en [lugar]" sí.
• Buscá el casillero más riesgoso. El que, si está mal, tira abajo todo. Casi siempre es problema, segmento o ingresos. Testealo primero.
• Fechalo y guardá versiones. Comparar versiones muestra qué aprendiste.
• Hacelo en veinte minutos. Si te lleva una tarde, es un plan de negocios disfrazado.

4.3 Quién usa y quién paga

¿Quién te paga? Parece obvio y no lo es. En muchos negocios, quien usa el producto no es quien paga. Confundirlos lleva a construir para uno y cobrarle a otro que no está convencido.

Algunos patrones reales:

• Google. Las personas que buscan no pagan nada. Pagan los anunciantes que quieren aparecer frente a ellas. Según el informe anual de Alphabet, en 2025 la publicidad de Google representó cerca de 295.000 millones de dólares, alrededor del 73% de los ingresos totales de la empresa. El usuario es el producto que se le ofrece al anunciante.
• Mercado Libre. El comprador no paga comisión. Paga el vendedor, con un cargo por cada venta que varía según categoría y tipo de publicación. Igual le conviene atraer compradores: sin ellos, ningún vendedor pagaría.
• Software para empresas. Usa un empleado; firma su jefe o el área de compras. Uno quiere comodidad; el otro, ahorro o menos riesgo. Tenés que convencer a los dos.

Slack diseñó su modelo pensando en los dos. Un equipo empieza a usarlo gratis, sin pedir permiso; pero paga la empresa, y a la empresa le preocupa pagar licencias que nadie usa. Slack respondió con su política de facturación justa: cobra solo por los miembros activos. Es una decisión de precio pensada para el que paga.

La pregunta para tu proyecto

Volvé a tus entrevistas del módulo 2 y respondé por escrito:

1. ¿Quién sufre el problema?
2. ¿Quién decide la compra?
3. ¿De qué presupuesto sale la plata?
4. ¿Son la misma persona?

Si son distintas, necesitás una razón para cada una. Y si solo hablaste con usuarios, te falta hablar con quien paga: anotalo como supuesto.

4.4 Modelos de ingresos

No hay una sola forma de cobrar. El modelo de ingresos es la estructura de cómo entra la plata: cada cuánto, por qué concepto y quién la pone. Estos son los más comunes, con un caso real de cada uno.

Algunos detalles de estos casos que te van a servir.

Freemium: el límite es la decisión

Freemium funciona cuando dar el producto gratis te cuesta muy poco y una fracción de usuarios encuentra razones fuertes para pagar. Spotify es el caso de manual: en el cuarto trimestre de 2025 tenía 751 millones de usuarios activos por mes, de los cuales 290 millones pagaban Premium. Ese trimestre, Premium generó 4.013 millones de euros y la publicidad del plan gratuito 518 millones. Es decir, cerca de nueve de cada diez euros vinieron de los que pagan. El plan gratuito es, en buena parte, el camino hacia el pago.

La decisión más difícil en freemium es dónde poner el límite. Slack lo puso durante años en el historial: el plan gratuito mostraba los últimos 10.000 mensajes. Un equipo que usaba Slack en serio llegaba rápido a ese techo y empezaba a perder conversaciones viejas, que es justo cuando el producto ya le importaba. En septiembre de 2022 lo cambió por un límite de 90 días de historial. El principio es el mismo: el límite tiene que aparecer cuando el cliente ya recibió valor, no antes.

Freemium no es gratis para vos: cada usuario gratuito cuesta servidores y soporte. Rahul Vohra, fundador de Superhuman, dijo en 2020 a TechCrunch que freemium es una estrategia de marketing que a veces funciona, pero que muchas veces le resta a la empresa capacidad de generar ingresos. En un nicho chico, puede llenarte de usuarios que nunca pagan.

Cambiar de modelo es posible

El 6 de mayo de 2013, Adobe anunció que dejaría de sacar versiones de Creative Suite, vendida con licencia perpetua, y que sus programas pasarían a venderse solo por suscripción, con Creative Cloud. El producto era parecido; cambió la forma de cobrar.

Muchos negocios de producto empezaron como servicios. 37signals nació en 1999 en Chicago como un estudio de diseño web. En 2003 armaron una herramienta interna para organizar sus proyectos, la pulieron y la lanzaron en febrero de 2004 como Basecamp. En 2005 ya podían dejar el trabajo para clientes y dedicarse solo al software.

Cobrar como servicio al principio no es hacer trampa: te da ingresos y te muestra qué partes vale la pena automatizar. El riesgo es quedarte ahí, porque los servicios crecen al ritmo de tus horas.

Cómo elegir el tuyo

• ¿Cada cuánto aparece el problema? Si es continuo, suscripción. Si aparece en cada operación, transacción o comisión. Si es puntual, pago único o servicio.
• ¿Dónde está el valor? Cobrá en la unidad en la que el cliente gana: por factura, por mes, por venta.
• ¿Quién paga? El modelo tiene que tener sentido para esa persona.

Al empezar, elegí un modelo simple, uno solo, y probalo.

4.5 Cómo poner un precio

Hay tres formas de llegar a un número. Todas tienen algo útil y todas son peligrosas si las usás solas.

La combinación que funciona para la mayoría: el costo te da el piso, la competencia te da una referencia y el valor te da el techo. Tu precio va entre el piso y el techo, y la pregunta es qué tan cerca del techo te podés ubicar.

Cómo estimar el valor

En tus entrevistas del módulo 2 anotaste qué le cuesta el problema a cada persona. Ahí está la base: horas perdidas por su valor, clientes perdidos, multas evitadas. Si tu producto elimina parte de ese costo, cobrar una fracción del ahorro es un buen negocio para los dos. El valor también puede ser no monetario (tranquilidad, estatus, menos estrés): cuesta más cuantificarlo, pero existe.

Caso real: Superhuman y el precio como filtro. Superhuman es un cliente de correo que funciona sobre Gmail y Outlook, fundado por Rahul Vohra. Llegó al mercado en 2017, cuando el correo era gratis, y aun así cobró 30 dólares por mes. En un caso publicado por la firma de inversión NFX, Vohra contó cómo eligió el número: les hizo a cientos de usuarios tempranos las cuatro preguntas del método de Van Westendorp (sección 4.7) y se concentró en la tercera: a qué precio empieza a parecer caro, pero todavía lo considerarías. La mediana fue 29 dólares, y la redondeó a 30 porque un precio terminado en 9 transmite oferta, no calidad. Después verificó que a ese precio necesitaba unos 300.000 suscriptores para facturar 100 millones de dólares por año, algo que consideró alcanzable. Lo planteó como una herramienta premium para un mercado premium: el precio filtraba hacia profesionales dispuestos a invertir en su productividad, y pagaba una llamada de incorporación de treinta minutos con un especialista para cada cliente nuevo. En febrero de 2020, Vohra dijo que tenía más de 275.000 personas en lista de espera. En julio de 2025, Grammarly anunció la compra de Superhuman.

Fijate en la cadena: el precio definió el cliente, el cliente definió la atención y la atención reforzó el valor. Nada de eso era posible con un precio de oferta.

Caso real: Basecamp y el precio que parecía demasiado bajo. En un episodio de su podcast REWORK de noviembre de 2017, Jason Fried, cofundador de 37signals, contó por qué subieron el precio de Basecamp. Cobraban 29 dólares por mes y, al compararse con 25 competidores, vieron que para el usuario promedio eran los más baratos. Fried sentía que ese precio generaba dudas sobre si la herramienta era seria. Pasaron a un precio único de 99 dólares por mes, sin cobrar por usuario, sin tocarles el precio a los clientes existentes. Según Fried, las altas bajaron un poco, pero subieron el ticket promedio y la conversión. Hoy su plan más completo cuesta 299 dólares por mes con pago anual, con usuarios ilimitados.

Dos lecciones. Un precio muy bajo también comunica algo, y no siempre bueno. Y cobrar un precio fijo en lugar de por usuario diferencia: para un equipo grande, Basecamp sale mucho más barato que un competidor que cobra por persona.

Anclaje y planes

Nadie evalúa un precio en el vacío: lo comparamos con el número que vimos antes o al lado. A eso se le dice anclaje, y tus planes de precios son en buena parte un ejercicio de anclaje.

El ejemplo más citado es de Dan Ariely, en Predictably Irrational (2008). Un aviso de The Economist ofrecía solo web por 59 dólares, solo impresa por 125 y web más impresa también por 125. Ariely se lo planteó a 100 estudiantes del MIT como elección hipotética: 16 eligieron solo web, ninguno solo impresa y 84 el combo. Sin la opción "solo impresa", 68 eligieron solo web y 32 el combo. La opción que nadie elegía hacía que el combo pareciera un regalo. Es el efecto señuelo. Tomalo como una demostración en un aula, no como un estudio de mercado.

Qué hacer con esto en tu proyecto:

• Tres planes suelen funcionar mejor que uno. El más caro hace que el del medio parezca razonable.
• Diferenciá los planes por algo que el cliente valore: uso, cantidad de usuarios, funciones, nivel de atención.
• Mostrá el precio. Esconderlo detrás de "consultanos" tiene sentido en ventas grandes a empresas. En casi todo lo demás genera desconfianza.
• Al empezar, un solo precio claro alcanza. Los planes vienen cuando sabés qué valoran distintos clientes.

Y un recordatorio: el precio no es para siempre. Basecamp y Adobe lo cambiaron. Si subís, respetá a los clientes que ya tenés y avisá con tiempo.

Cobrar en Argentina

Cobrar desde Argentina tiene particularidades que vas a ver a fondo en el módulo 7. Por ahora, tenelas presentes: si cobrás en pesos, la inflación erosiona un precio fijo y necesitás una política de actualización; Mercado Pago es el medio más extendido para cobrar en el país, incluidas suscripciones; lo que te queda depende de tu situación fiscal; y el costo de ofrecer cuotas suele absorberlo el que vende. Publicá tu precio en la moneda de tu cliente y anotá todo esto como supuesto.

4.6 Las cuentas que no mienten

Tener un precio no alcanza: tenés que saber si sostiene un negocio. Para eso sirven los unit economics, las cuentas por cliente. Son cuatro números. Acá vas a ver cada fórmula como una plantilla con huecos entre corchetes: los completás con tus propios datos.

1. CAC: cuánto te cuesta conseguir un cliente

El costo de adquisición de clientes (CAC, por sus siglas en inglés) es lo que gastaste en conseguir clientes dividido por los clientes nuevos.

CAC = [gasto total en adquisición del período] ÷ [clientes nuevos que pagan, en el mismo período]

Dos trampas: olvidarte de tu tiempo (las horas que pasaste mandando mensajes también cuestan; anotalas aparte, como [horas] × [valor de tu hora]) y confundir usuarios registrados con clientes. El CAC se calcula sobre clientes que pagan.

2. Margen bruto: cuánto te queda de cada venta

Es lo que te queda de cada peso cobrado después de pagar lo que cuesta entregar el producto: servidores, modelos de IA, comisiones de cobro.

Margen bruto por cliente = [precio] − [costo directo por cliente] Margen bruto % = [margen bruto por cliente] ÷ [precio]

Atención: si tu producto usa modelos de lenguaje, un cliente muy intensivo puede costarte más de lo que te paga. Medilo con tus primeros usuarios.

3. LTV: cuánto vale un cliente a lo largo del tiempo

El valor de vida del cliente (LTV, del inglés lifetime value) es lo que te deja un cliente durante todo el tiempo que se queda. En una suscripción, la versión simple es:

Vida promedio del cliente (en meses) = 1 ÷ [tasa de cancelación mensual] LTV = [margen bruto mensual por cliente] × [vida promedio en meses]

La tasa de cancelación mensual es el porcentaje de clientes que se van cada mes. La cuenta es muy sensible a ese número: si la cancelación se duplica, el LTV cae a la mitad. Con pocos clientes, tu tasa es poco confiable, así que tratá el LTV como un rango.

4. Payback: cuánto tardás en recuperar lo que gastaste

Payback (en meses) = [CAC] ÷ [margen bruto mensual por cliente]

Cómo leer los cuatro juntos

David Skok, inversor de riesgo que escribe sobre métricas de negocios de software por suscripción, propone dos referencias muy usadas: que el LTV sea más de tres veces el CAC y que el tiempo para recuperar el CAC no pase de doce meses. Él mismo aclara que son guías y no reglas: muchos negocios sanos no las cumplen al principio.

Completá esta grilla con tus datos. En la columna "Peor caso", poné el valor más pesimista que te parezca razonable:

Fijate qué pasa en la columna del peor caso. Si un solo dato pesimista (casi siempre el CAC o la cancelación) hace que el LTV quede por debajo del CAC, el mismo producto con el mismo precio deja de cerrar. Por eso precio y distribución no se piensan por separado: si tu canal es caro, necesitás un precio más alto o mejor retención.

Una cuenta real sirve para ver la lógica al revés, desde el objetivo. Vohra hizo esta en Superhuman: a 30 dólares por mes, facturar 100 millones de dólares por año requería unos 300.000 suscriptores. Podés hacer la tuya así: [ingreso anual objetivo] ÷ ([precio mensual] × 12) = [clientes que necesitás]. Después preguntate si ese número es alcanzable con tu segmento.

Si todavía no tenés datos

Es lo más probable. Hacé la cuenta igual, con supuestos explícitos: al lado de cada número, de dónde salió y si es repetible (por ejemplo, clientes conseguidos por contactos personales no te dicen cuánto cuesta conseguir al siguiente). El objetivo es saber qué tiene que ser cierto para que el negocio funcione y cuál es el supuesto más frágil.

4.7 Preguntar y testear el precio

Preguntar "¿pagarías [precio] por esto?" es casi inútil: lo viste en el módulo 2, las opiniones sobre el futuro no son evidencia. Pero hay formas de preguntar que dan información y formas de testear que dan evidencia.

De más débil a más fuerte

El método de Van Westendorp

El economista holandés Peter van Westendorp presentó en 1976 un método de encuesta para medir la sensibilidad al precio. Se basa en cuatro preguntas, que le hacés a personas que ya entienden bien tu producto (por ejemplo, después de una demostración):

1. ¿A qué precio te parecería tan caro que no lo comprarías?
2. ¿A qué precio te parecería tan barato que dudarías de su calidad?
3. ¿A qué precio empezaría a parecerte caro, pero todavía lo considerarías?
4. ¿A qué precio te parecería una ganga?

Con muchas respuestas, se grafica qué porcentaje de personas considera cada precio "demasiado caro", "caro", "barato" y "demasiado barato", y los cruces de esas curvas marcan un rango de precios aceptable. Con pocas respuestas, como vas a tener vos, no hace falta graficar: mirá las medianas de cada pregunta. La mediana de la pregunta 2 y la de la pregunta 1 te dan un rango aproximado; la de la pregunta 3 es un buen candidato si querés un precio premium, que es exactamente lo que hizo Superhuman.

Cuidados: preguntale solo a gente de tu segmento que entendió el producto; no sugieras números antes, porque anclás las respuestas; y recordá que sigue siendo lo que la gente dice, no lo que hace. Usalo para elegir qué precio testear, no como prueba de que lo van a pagar.

La conversación sobre disposición a pagar

Ramanujam recomienda tenerla temprano, como parte de las entrevistas. Preguntas que funcionan mejor que "¿cuánto pagarías?":

• "¿Cuánto gastás hoy, en plata o en horas, para resolver esto?"
• "¿Por qué parte pagarías aunque no tuviera el resto?"
• "Si esto costara X, ¿de qué presupuesto saldría? ¿Quién lo aprueba?"

Testear en serio: el precio en la landing

El test más barato y honesto es publicar el precio. El botón de tu landing tiene que mostrar un precio concreto y llevar a un pago, a una seña o, como mínimo, a "todavía no está disponible, dejanos tu mail". Medí cuántos de los que ven el precio hacen clic.

Si te animás a cobrar, mejor: una preventa con descuento para los primeros, con devolución garantizada si no cumplís, es la evidencia más fuerte que podés tener. Si nadie pone plata, ese también es un dato valioso para la revisión de corte. Y si nadie se queja nunca del precio, probablemente cobrás poco.

4.8 La revisión de corte

En el módulo 1 escribiste criterios de corte con estado y fecha y te comprometiste a revisarlos esta semana. Llegó el momento.

Por qué esto es lo más importante del módulo

Todo lo anterior (modelo, precio, cuentas) sirve para una sola cosa: decidir. Eric Ries, autor de The Lean Startup (2011), propone que los equipos tengan una reunión periódica de "pivotear o perseverar", ni tan seguida que no haya datos nuevos (menos de unas semanas) ni tan espaciada que se pierda el tiempo (más de unos meses). La revisión de esta semana es tu primera reunión de ese tipo, aunque la hagas solo.

Acordate de Annie Duke: cuando parece obvio que hay que abandonar, en general ya es tarde. Por eso escribiste los criterios antes, tranquilo. Hoy no los reinterpretás: los aplicás.

Cómo hacerla, paso a paso

Paso 1. Copiá tus criterios tal cual los escribiste. Sin cambiar una palabra. Si alguno era ambiguo, anotalo, pero no lo reescribas a tu favor.

Paso 2. Para cada criterio, poné el dato real. No una sensación: un número o un hecho. "Hablé con [N] personas", "[N] de [M] ya pagan algo por resolverlo", "[N] personas usan el producto al menos una vez por semana".

Paso 3. Marcá cada criterio como cumplido, no cumplido o parcialmente cumplido. Usá esta grilla:

Paso 4. Sumá la evidencia nueva de este módulo. ¿Alguien hizo clic en el precio? ¿Alguien pagó? ¿Tus unit economics, incluso con supuestos optimistas, pueden cerrar? ¿El casillero más riesgoso de tu canvas se verificó o se cayó?

Paso 5. Escribí qué aprendiste que no sabías en el módulo 1. Es lo que más se saltea y lo que más vale. Quizás el problema lo sufre otro segmento, o al segmento le duele otra cosa, o nadie paga. Cada aprendizaje apunta a una decisión distinta.

Paso 6. Decidí. Con estas reglas.

Las tres decisiones

Aclaraciones importantes:

• "Parcial" no es "cumplido". Si tu criterio pedía una cantidad y llegaste a menos, no se cumplió. Si la razón fue de ejecución, podés darte una prórroga corta, pero escribila como tal.
• Una prórroga es una decisión, no una forma de evitarla. Criterio nuevo, medible, con fecha. Una sola vez.
• La falta de pago es el dato más fuerte. Si todos dicen que el problema les importa pero nadie puso ni una seña, pesa más eso que el entusiasmo.
• Contásela a quien conoce tus criterios. Si le cuesta seguir tu razonamiento, no está tan fundamentado como creés.

Una advertencia sobre el costo hundido

Vas a sentir la tentación de seguir por lo que ya invertiste. Ese esfuerzo no se recupera sigas o no. La pregunta es: con lo que sé hoy, ¿empezaría este proyecto? Si es no, lo invertido no es razón para seguir.

4.9 Pivotear: cambiar de rumbo sin empezar de cero

Pivotear no es abandonar ni tirar todo. Eric Ries lo define como un cambio de rumbo estructurado para probar una hipótesis fundamental nueva sobre el producto, la estrategia o el motor de crecimiento. La palabra clave es estructurado: conservás lo que aprendiste y cambiás una parte del modelo, no todo.

En The Lean Startup, Ries describe diez tipos. No hace falta memorizarlos; sirven para ver opciones que no se te habrían ocurrido.

Estos son casos reales que ilustran varios de esos tipos. Ninguno de sus fundadores los describió con esta tabla; la clasificación es nuestra.

Caso real: de Burbn a Instagram (acercar el zoom). En 2010, Kevin Systrom y Mike Krieger trabajaban en Burbn, una aplicación para contar en qué lugar estabas, cargada de funciones y muy parecida a Foursquare. Pero había una función que los usuarios usaban mucho: compartir fotos. Recortaron todo lo demás y relanzaron como Instagram el 6 de octubre de 2010. Llegó al millón de usuarios registrados en dos meses. El 9 de abril de 2012, Facebook anunció la compra por unos 1.000 millones de dólares entre efectivo y acciones.

La señal fue un comportamiento: una función se usaba mucho más que las demás. Mirá tus datos de uso del módulo 3 con esa pregunta.

Caso real: YouTube, de citas a videos (necesidad del cliente). El dominio YouTube.com se registró el 14 de febrero de 2005 para un sitio de citas con video. Steve Chen, cofundador, lo contó en South by Southwest en 2016: sentían que había algo con el video y las citas les parecían la aplicación obvia. Casi nadie subió videos de citas. Otro cofundador, Jawed Karim, empujó el cambio al notar lo difícil que era encontrar en internet videos de hechos que todos comentaban. Abrieron el sitio a cualquier video.

Caso real: de Odeo a Twitter (un pivot total). Odeo era una plataforma de podcasts fundada en 2005 por Evan Williams, Noah Glass y otros. Ese año Apple sumó los podcasts a iTunes y el negocio de Odeo perdió sentido. En una jornada de ideas internas, Jack Dorsey propuso compartir estados cortos por mensaje de texto. El 21 de marzo de 2006 publicó el primer mensaje. En octubre de 2006, Williams, Dorsey, Biz Stone y otros formaron Obvious Corporation y le compraron Odeo, con sus activos, a los inversores. Twitter se separó como empresa en abril de 2007.

Fijate que los fundadores les recompraron la empresa a los inversores antes de apostar por algo completamente distinto.

Caso real: de Snowdevil a Shopify (segmento de clientes). En 2004, Tobias Lütke y sus socios abrieron Snowdevil, una tienda online de snowboard. Lütke, programador, construyó su propio software de tienda porque no le gustaba ninguno. Quedó claro que el software valía más que las tablas, y en 2006 lanzaron Shopify para que otros armaran sus tiendas. El cliente pasó de ser quien compraba tablas a quien quería vender cualquier cosa.

Dos casos de la sección 4.4 también encajan: Adobe hizo un pivot de captura de valor (mismo producto, otra forma de cobrar) y 37signals uno de arquitectura del negocio (de vender horas a vender suscripciones).

Cómo saber si te conviene pivotear

1. Parte de un dato, no de una intuición nueva. "Una función se usa el triple que las otras" o "los que pagaron son todos de otro rubro". Si es "se me ocurrió otra cosa", es un proyecto nuevo y tiene que competir con tu lista de ideas para después.
2. Conserva algo que ya validaste: el segmento, el problema, la tecnología o los usuarios.
3. Viene con criterios de corte nuevos, con estado y fecha.

Un peligro: si cambiás de rumbo cada dos semanas sin cumplir ningún criterio, no estás buscando: estás dando vueltas.

4.10 Cómo matar bien un proyecto

Si tu revisión dice que hay que cerrar, cerrá bien. Es una habilidad, y se nota en cómo quedan tus usuarios, los que te ayudaron y vos.

Caso real: Quibi. Quibi fue un servicio de video para celulares con contenidos cortos, fundado por Jeffrey Katzenberg y dirigido por Meg Whitman. Consiguió 1.750 millones de dólares de inversión y lanzó en abril de 2020. El 21 de octubre de ese año, seis meses después del lanzamiento, anunció que cerraba y que devolvería a los inversores el dinero que quedaba. En una carta abierta, sus fundadores reconocieron que no sabían si había fallado la idea o el momento, y que probablemente había sido una combinación de las dos.

Gastar semejante cantidad antes de validar es lo opuesto a lo que propone este curso. Pero el cierre tiene algo valioso: decidieron en meses, no en años, y devolvieron lo que quedaba en lugar de quemarlo buscando una salvación.

Caso real: el cierre de Google Reader. El 13 de marzo de 2013, Google anunció que cerraría su lector de noticias Google Reader el 1 de julio de ese año. Dio más de tres meses de aviso y permitió descargar los datos (las suscripciones de cada usuario) con su herramienta Google Takeout. Los usuarios se enojaron, pero pudieron irse con lo suyo a otros servicios.

Con esos dos casos y el de Glitch del módulo 1, una lista de lo que implica cerrar bien:

• Decidí con fecha. Un proyecto "en pausa" indefinida sigue ocupando tu cabeza.
• Avisá a tus usuarios con tiempo, aunque sean diez: qué pasa, cuándo y qué pueden hacer.
• Devolvé lo que corresponde. Si alguien pagó una preventa, devolvele la plata.
• Dejá que se lleven sus datos.
• Agradecé a quienes te ayudaron. Pueden ser tus primeros clientes en el próximo proyecto.
• Escribí un análisis de cierre. Una página: qué creías, qué pasó, qué aprendiste, qué harías distinto.
• Rescatá lo que sirve. Butterfield rescató un chat interno; vos quizás rescates una lista de personas que confían en vos.
• Recién después, abrí tu lista de ideas para después.

Abandonar bien fundamentado cuenta como haber hecho bien el trabajo. Un proyecto cerrado con un buen análisis vale más que uno vivo por inercia.

4.11 La IA como socia en esta etapa

Esta semana la IA es muy útil: hay cuentas, escenarios y agujeros de razonamiento para buscar.

Para qué sirve

• Modelar escenarios de precio. Con tus supuestos, te arma tablas de escenarios y te muestra qué variable pesa más.
• Estimar tus costos de IA. Cuánto cuesta un usuario típico y uno intensivo, según los precios públicos de tu proveedor. Verificalos en la página oficial.
• Criticar tu canvas. Buscar contradicciones entre casilleros.
• Ser abogado del diablo en la revisión de corte. Argumentar contra tu decisión, sea cual sea.
• Listar competidores y alternativas. Sus precios pueden estar desactualizados: confirmalos en cada sitio.

Para qué no sirve

• No sabe cuánto pagaría tu cliente. Eso solo lo sabés preguntando y testeando.
• No decide por vos. Si le preguntás "¿debería seguir?", te va a dar una respuesta equilibrada que no compromete nada.
• Tiende a validar. Pedile crítica de forma explícita.

Algunas instrucciones útiles

Este es mi Lean Canvas: [pegá el canvas]. Actuá como un inversor que ya vio cien proyectos parecidos. Señalá los tres casilleros más débiles, explicá por qué y decime qué evidencia concreta necesitaría para que dejen de ser supuestos. Buscá también contradicciones entre casilleros. No me des ánimo.

Armame una tabla de unit economics con estos supuestos: precio [X] por mes, costo directo por cliente [Y] por mes, cancelación mensual [Z]%, CAC [W]. Calculá margen bruto, LTV, relación LTV/CAC y payback. Después hacé tres escenarios: pesimista, base y optimista, cambiando solo la cancelación y el CAC. Mostrá las fórmulas que usaste para que pueda verificarlas.

Te paso mis criterios de corte del módulo 1 y los datos reales que tengo hoy: [pegá la grilla]. Mi decisión es [seguir / pivotear / matar]. Argumentá con la mayor fuerza posible a favor de la decisión contraria. Después decime qué dato, si lo tuviera, resolvería la duda.

Ejercicio de la semana

Este ejercicio te va a llevar entre dos y tres horas. Hacelo por escrito, sobre el proyecto que elegiste en el módulo 1.

Paso 1. Completá tu Lean Canvas. Usá la tabla de la sección 4.2. Veinte minutos como máximo. Marcá cada línea como verificada (con el dato que la sostiene) o como supuesto. Señalá el casillero más riesgoso.

Paso 2. Definí quién usa y quién paga. Respondé las cuatro preguntas de la sección 4.3. Si usuario y pagador son distintos, escribí una razón para cada uno.

Paso 3. Elegí tu modelo de ingresos. Uno solo. Justificalo con las tres preguntas de la sección 4.4: frecuencia, unidad de valor y quién paga.

Paso 4. Poné un precio. Piso (costo), referencia (tres alternativas con su precio) y techo (valor, con datos de tus entrevistas). Si podés, hacé las preguntas de Van Westendorp a entre cinco y diez personas de tu segmento. Elegí un número y justificalo en tres líneas.

Paso 5. Publicalo en tu landing. Con un botón que lleve a pagar, a dejar una seña o, como mínimo, a dejar el mail con el precio a la vista. Empezá a medir cuántos lo ven y cuántos hacen clic.

Paso 6. Hacé tus unit economics. CAC, margen bruto, LTV y payback, con la fuente de cada número y un escenario pesimista. Escribí cuál es el supuesto más frágil.

Paso 7. Hacé tu revisión de corte. Los seis pasos de la sección 4.8, con tus criterios sin reescribir y la IA como abogado del diablo. Escribí la decisión con su fundamento.

Paso 8. Actuá según la decisión. Si seguís, criterios nuevos para la semana 8. Si pivoteás, hipótesis reescrita y criterios nuevos. Si cerrás, la lista de la sección 4.10 y el siguiente problema de tu lista.

Entregable

Al final de esta semana tenés que tener:

• Tu Lean Canvas completo, con cada casillero marcado como verificado o supuesto
• Un precio publicado en tu landing, con el razonamiento que lo sostiene
• El cálculo de tus unit economics (CAC, margen, LTV y payback), con los supuestos a la vista
• La decisión de tu revisión de corte (seguir, pivotear o matar), fundamentada criterio por criterio

Compartí la decisión con la misma persona que conoce tus criterios desde el módulo 1.

Para profundizar

• Charla de la semana. Kevin Hale, "Precios para startups 101", Startup School de Y Combinator, 2019. Una clase sobre el termómetro de precios, los errores más comunes y cómo el precio define tu forma de vender. En inglés; YouTube ofrece subtítulos automáticos traducidos al español.
• Madhavan Ramanujam y Georg Tacke, Monetizing Innovation (2016). El libro sobre diseñar el producto alrededor del precio y tener temprano la conversación sobre disposición a pagar.
• Eric Ries, The Lean Startup (2011). El capítulo 8, "Pivot (or Persevere)", desarrolla la reunión de pivotear o perseverar y el catálogo completo de pivots.
• Ash Maurya, Running Lean. El libro del Lean Canvas, con el método para priorizar los riesgos de un modelo.
• David Skok, "SaaS Metrics 2.0". La referencia más citada sobre CAC, LTV y tiempo de recupero en negocios de suscripción. En inglés. forentrepreneurs.com/saas-metrics-2
• NFX, "The Hidden World of Pricing". Incluye el relato de cómo Superhuman eligió su precio con el método de Van Westendorp. En inglés. nfx.com/post/the-hidden-world-of-pricing

Glosario del módulo

• Lean Canvas: adaptación de Ash Maurya del Business Model Canvas de Osterwalder, pensada para proyectos que empiezan.
• Modelo de ingresos: la estructura de cómo entra la plata (suscripción, transacción, comisión, freemium, publicidad, licencia, servicios).
• Freemium: una versión gratuita limitada y una paga sin límites.
• Precio basado en valor: el que se fija según lo que el cliente gana, ahorra o evita.
• Anclaje: tendencia a evaluar un precio en comparación con otro número visto antes o al lado.
• Efecto señuelo: cuando una opción que casi nadie elige cambia cómo se perciben las demás.
• Método de Van Westendorp: encuesta de cuatro preguntas para estimar un rango de precios aceptable.
• CAC: costo de adquisición de clientes; lo que gastás para conseguir cada cliente que paga.
• Margen bruto: lo que te queda de cada venta después de pagar el costo directo de entregar el producto.
• LTV: valor de vida del cliente; lo que te deja un cliente durante todo el tiempo que se queda.
• Payback: meses que tarda un cliente en devolverte lo que costó conseguirlo.
• Tasa de cancelación: porcentaje de clientes que dejan de pagar en un período.
• Pivot: cambio de rumbo estructurado para probar una hipótesis fundamental nueva, conservando lo aprendido.
• Revisión de corte: el momento de aplicar los criterios de estado y fecha y decidir si seguir, pivotear o cerrar.

En el próximo módulo

Si decidiste seguir o pivotear, ahora tenés un precio y sabés cuánto podés gastar para conseguir cada cliente. En el módulo 5 vas a usar esa cuenta para elegir canales de distribución: dónde está tu segmento, cómo llegarle con contenido y comunidades, y cómo correr un primer experimento de adquisición medido. Si decidiste cerrar, vas a hacer el módulo 5 con tu próximo problema, con todo lo que aprendiste en el camino.